新創公司經營品牌時最棘手的一直是通路問題,當內容(產品)已具備,小型新創公司該如何
與大品牌同場較勁?是將產品放在傳統零售通路的「量販式」或是品牌實體店面的「垂直零售」?介於中間的純網路販售方式解除販售中間人的任務並刪去店面開銷,提供給一般消費者更實惠的價格,一方面能將實體通路的抽成降到最低,一方面減輕未銷存貨壓力。以時尚產業的現況分析,套入我們自身為例,經營GIXIA Store作為營銷管道是解決金流、物流壓力,惟網站推廣需靠豐富的產品品項(代理或副牌的概念)、各方瀏覽串聯、經營各種社交媒體以達刺激消費、累積知名度,將通路如同產品般也塑造出一種風格,讓想找特定類型的產品的人們即能與品牌作連結。 




GRP Partners的合夥投資人Mark Suster曾於科技網站TechCrunch撰文道,「電視製作成本大幅下降以及較低的配銷障礙,讓新一代的內容製作者能與大型製片廠同場較勁」。換言之,為廣大利基市場而製作的高品質內容將大有可為。而同樣的情況,也正發生在時尚產業。

傳統上的時尚「內容生產者」— 設計師與品牌,擁有以下配銷選擇:藉由拉攏零售業者販售自家商品的「量販式」,或是自己經營品牌實體店面的「垂直零售」。兩者皆有極高的風險。假如零售業者不喜歡你的商品,就會產生未銷存貨;若自己開店,所需的龐大資金對許多品牌而言也是無法跨越的障礙。

我們正在見證新品牌/設計師為利基消費族群創造高品質服飾的初始階段。在時尚消費曲線(見下圖)的首端,如:Gilt等電子零售業者或是Nordstrom、Macy’s等實體業者皆試圖幫助名氣較小的品牌得到更多曝光機會。在尾端,則被其他小型獨立精品業者所主導,Etsy及其他新創公司如Shoptiques等則幫助這些業者擴展線上事業,推動業者往曲線上端移動。





利基電子零售業者的崛起


今日時尚產業最熱門的部份是鎖定時尚消費曲線中段的垂直零售業者。Bonobos是一成功垂直零售的典型範例。這些業者能成功建立自己的天地,並成為靠網路驅動銷售的垂直零售商。傳統上,網路零售商在轉型至專售獨家品牌產品前,必須先同時銷售其他品牌,且品牌需要其他實體通路才擁有足夠基礎建立自己的實體或網路店面。但Bonobos卻反其道而行,成功建立了一個純網路品牌。

ShoeDazzleEverlaneBeachMint、與Indochino等網站也開始採行類似的純網路策略。藉由跳過價值鏈的中間人與省去維持實體店面的成本,這些電子零售業者成功將服飾配銷過程中不必要的浪費刪除,進而讓消費者受惠於更好的品質與更低的價格。




網路紅牌試圖以小博大


目前參與在垂直零售潮流中的業者有著一個共同特徵:對科技相當熟稔,且知道如何運用網路及社交媒體作為配銷管道。而純垂直零售究竟能有多大的殺傷力呢?

1983年成立的J.Crew,推出當時它就致力成為靠型錄推動買氣的垂直整合零售商。J.Crew及其他同年代的實體零售業者花了十幾二十年的時間仍順利成為營業額超過10億美元的大企業。而這一切都發生在Pinterest、Facebook及其他社交分享與發掘管道未嶄露頭角之前。

相較之下,2007年成立的Bonobos,五年時間內營業收入達1500萬~2000萬美元,距10億美元還有相當大的距離,且已經開始代售第三方品牌的商品來增加銷售額。隨著社交媒體管道讓消費者能接觸、發掘比以往多出許多的品牌並發展出更廣的品味,純垂直零售商不見得真能成為業績上10億美元的大品牌。



發掘的商機與製造的障礙


下一個超越10億的大商機將來自於商品發掘、更好的商品發掘以及商品展示。Pinterest擁有1000萬名活躍用戶,Joyus及Kaleidoscope等網站也找到創新的方法協助消費者發掘新品牌與設計師。Fab.comFancy則利用專業與社交編輯展列商品資訊。這些分享網站大大增強了消費者發掘商品的能力,也因而創造出更多商機。

很不幸地,製造與配銷卻不像商品發掘找到新出路,而永遠是一個實質限制。時尚服飾設計師若想量產其設計並配銷至上百萬名消費者,這中間有太多障礙需被克服。製造是一個同時牽涉多家供應商互動過程,然而這個部份的重要性在整體價值鏈中卻經常遭到忽視。幫助設計師族群購買衣料並提升製造能力,以使設計師能專注於設計,時尚產業還有很大的努力空間。



| Original:數位時代 |

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